Книга посвящена тому, как организовать работу себя, как руководителя со своими подчинёнными, чтобы в результате получалась синергия. Прежде всего, твоя цель, как руководителя, заключается в помощи людям под тобой и отгораживание их от лишней работы. В данном случае, можно подумать о концепции лидер как слуга. Сразу хочется отметить, что книга была написана в 2004 году, и
Почему же в книге говорится о радикальное прямоте?
Потому что без неё невозможно погрузиться в то, что человек хочет на самом деле. Все мы так или иначе приносим на работу свою личную жизнь, или наоборот. В этом плане книга мне сильно понравилась, потому что концепция профессионализма, в котором мы просто сидим по 8 часов 5 дней в неделю и не отдаём часть себя, выглядит несостоятельной. Это не означает, что на работе должны делать поблажки в случае проблем, хотя в последнее время развивается концепция рехабов (оздоровительных отпусков от выгораний), которая является следствием всё большей нагрузки на мыслительную деятельность, нежели чем на физические изменения. Радикальная прямота/честность здесь помогает в том, чтобы найти первопричины поведения и прийти к пониманию общей стратегии.
Как построить радикальную прямоту с сотрудником?
Для дальнейших рассуждений необходимо предоставить следующую схему:
В схеме у меня большее отторжение вызывает левая половина, нежели чем нижняя. Конечная цель оказаться в правой верхней половине, которая подразумевает постановку амбициозных целей с учётом личного интереса к человеку. Левая половина представляет из себя жалость - вместо того, чтобы объяснить в чём работа была сделана плохо руководитель говорит: “молодец, продолжай”. Какое будет продолжение у таких отношений? В лучшем случае, это будет увольнение, в худшем, работа перераспределиться на руководителя, который под нагрузкой уйдёт сам.
Предъявление требований друг к другу – основа не просто хорошей работы, но и прекрасных взаимоотношений.
Правда переходить сразу к требованиям не стоит, люди вполне могут записать вас босса-”козла”, который не учитывает вашего мнения, а главное положения вещей, который могут быть скрыты от него. Для этого предлагается следующая схема:
Слушайте, чтобы понять, а не ответить.
Прежде чем начинать предпринимать действия необходимо выслушать, а лучше выслушать и попробовать рассказать своими словами услышанное. Принимать одно мнение сразу за истину не стоит, поэтому стоит объяснить свою позицию, если есть большее количество информации и только после этого обсудить. По результатам обсуждения, всегда должен быть план дальнейших действий - результаты, которого вы будете слушать в следующий раз и так по кругу. С очередным витком, можно повышать требования к человеку в сторону требуемого роста.
Какой рост может быть?
Не всем нужен рост, но обязанность руководителя понять правда ли сотрудник его не хочет или же проблема в чём-то другом. Когда мы говорим выяснить, то речь идёт только о людях, которые находятся на траектории своего развития. Рано или поздно, человек упирается в поток своей текущей позиции и дальше ему решать: хочет ли он осесть и выдавать стабильный результат, или пойти пробовать себя на уровень выше. Грустная правда в том, что чаще всего на место тимлидов толкают и тех, и других. Пожалуйста, не делайте так. Хорошим приёмом, чтобы избежать такого, будут разговоры о карьере, но стоит их устраивать только, когда вы уверены, что стеснения между вами нет.
Не каждая «суперзвезда» хочет руководить. Отсутствие интереса к руководящим должностям и плавная траектория роста – не одно и то же. Менеджмент и рост не следует сравнивать.
Если вдруг вы тимлид тимлидов, то попробуйте по схеме выше раскидать людей и попросите сделать тоже самое тимлидов. Это откроет огромную область для обсуждения, почему данные не совпадают. (:
Похвала также важна, как и критика
Если под прямотой понимается только выставление требований, то это не так. Похвала должна быть и такой же регулярной, как и критика. Попробуйте пару недель посчитать сколько раз вы критиковали, а сколько хвалили. Если заметите перекосы, то можно наметить план по исправлению.
Просто большинство умеет хвалить ещё хуже, чем критиковать. Какие требования к критике мы предъявляем?
- Своевременность
- Основана на фактах
- Полнота картины
Так почему другого мы хотим от похвалы? (:
Если решили похвалить, то делайте это своевременно и погружайтесь в детали: что получилось хорошо, какие навыки были продемонстрированы. И в критике, и в похвале надо рассказать о трех основных вещах:
- о ситуации, которую вы наблюдали;
- о поведении (то есть что человек сделал, хорошее или плохое);
- о действии, за которым вы наблюдали.
После этого перейдите в формат диалога, чтобы человек сам могу погрузиться в детали.
Кроме того, публичная похвала может быть настолько же разрушительной, как и критика. Относитесь к этому внимательно, чтобы показать не тот пример для других, который хотели.
Последняя табличка под конец:
